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Carlos Pérez: “La industria publicitaria es de lo más reaccionario y conservador que hay”

Carlos Pérez: “La industria publicitaria es de lo más reaccionario y conservador que hay”

“Los cambios son profundos y estructurales, el negocio es otro”. Sin que medien preguntas, Pérez empieza a hablar y hace referencia a todo lo que cambió. Y lo primero que señala es el barrio: “Vicente López era un desierto, no había nadie cuando empezamos. Es un emergente de un montón de cosas”.

Carlos Pérez logró hacer propio el más común de los sustantivos propios. Llegó al mundo de la publicidad en 1992, en Casares Grey. En 2000 se convirtió en director general creativo de Ratto/BBDO y al año siguiente lanzó la filial local de la agencia junto a su socio Daniel Melero.

Vínculo con clientes, evolución del negocio, relación de las generaciones más jóvenes con la publicidad, redes sociales y ego de los creativos son algunos de los temas por los que se tomó su tiempo para pensar y luego responder. 

¿Cómo ves a la industria publicitaria en medio de todos estos cambios?

Todas las industrias están siendo disrumpidas, ya sea un shopping, un medio de comunicación o una agencia. Lo importante es determinar si desapareció o si está vigente el problema que esa industria busca solucionar. En la comunicación publicitaria están en crisis los formatos. Pero se necesita y está más vigente que nunca. Entonces tenemos que ver cómo se repiensa.

Durante mucho tiempo estuvimos en una economía en la que la publicidad ocupaba espacios y empujaba. La compra de medios era muy importante. La memorabilidad y el impacto eran fundamentales. Hoy se valora cada vez más la capacidad de las personas que están en comunicación de poder generar estratégicamente, no solo desde una idea, soluciones de negocios. No es tan importante la idea para que genere visibilidad simplemente. Debe estar sostenida sobre la construcción de un posicionamiento ya no de marca, sino de compañía.

¿Por eso es que ganaron espacio los planners estratégicos dentro de las agencias?

Exacto, ese es el emergente más claro. Pero va más allá. Por ejemplo, ¿por qué se viralizó el lanzamiento del supermercado de Amazon? Porque representa muy bien este fenómeno del seamless, el sin costura. Entro, salgo, no hago cola, no hay fricción. Fluyo. Eso, aplicado a nuestra industria, tiene que ver con tratar de lograr que cosas que tenían fricción no las tengan. Como estrategia y creatividad, por ejemplo. Se trata de la experiencia de usuario que se le da a un cliente. Tenemos el desafío de vender un producto íntegro, en el sentido de que sea una sola pieza. Eso significa modificar procesos internos.

En términos concretos, ¿qué implica?

Por un lado, trabajar por capacidades y no por áreas y romper la estructura lineal de la agencia. Tener mayor multiplicidad de tareas en todas las escalas.

Por el otro, en relación al cliente. En algunos casos, no en todos, estamos trabajando en formas en las que el cliente realmente forme parte del proceso. Es tanta la velocidad y cambian tanto las condiciones que desde que nos hacen el pedido hasta que vuelve pueden cambiar cosas. Si el cliente no forma parte del proceso de trabajo nos perdemos elementos. Además, por una cuestión de conveniencia económica: el ida y vuelta genera más pérdida de dinero. Pero meter al cliente en el proceso implica romper barreras culturales históricas. Como que “el cliente no puede formar parte del proceso porque somos dueños del valor de la creatividad”, por ejemplo.

¿Surgen conversaciones más interesantes con los clientes? ¿Están más formados?

En algunos casos sí, en otros, no. Cambió la naturaleza. Hoy las agencias forman parte de los equipos de marketing de las empresas. La dinámica actual, en donde no alcanza el tiempo, hizo necesario que la idea de socio estratégico sea literal.

Pero hay otra novedad: se empiezan a discutir cuestiones del negocio antes de que se cristalice en una idea. Es decir, antes de llegar a una pieza puntual tengo que pensar en la categoría, cómo está la marca ahí, cuáles son las posibilidades reales de crecimiento, qué barreras hay. Todo eso es negocio y es necesario trabajar en conjunto. Esto implica que nosotros tenemos que aprender un montón de cosas y sumar nuevas habilidades.

¿Cómo conjugás tu doble sombrero de presidente de la empresa con creativo? ¿Pueden entrar en colisión las dos funciones?

En primer lugar, yo no lidero la creatividad. Hay un director General Creativo y un montón de gente que trabaja muy bien. Pero hay algo muy visible: el mundo actual está pidiendo a gritos una redistribución y una descentralización de poder. El modelo del siglo XX era cronológico jerárquico. Eso está caduco, se debe ir hacia otro modelo, en donde el trabajo sea colectivo y no lineal. Debemos ir hacia la autogestión y al real time. El modo de entender una agencia es totalmente distinto al que era cuando empezamos.

¿De qué manera se logra?

Bueno, según Mark Parker, de Nike, tenés que “correr y atarte los cordones al mismo tiempo”. Es dificilísimo, pero hay que hacerlo. Todas las industrias están en la misma. A las discográficas les llevó 15 años, desde la irrupción de Napster hasta que volvieron a tener ganancias con Spotify. Volvemos al principio: no es que la industria estaba muerta, la gente seguía escuchando música. El formato anterior era lo que estaba muerto.

No sé cuánto nos va a llevar a nosotros, pero tenemos que hacerlo. Lo que va a cambiar es que no vamos a ser solo agencias de publicidad, sino de comunicación. No es solo un cambio semántico. Porque cuando empezamos a trabajar en una campaña nos damos cuenta de que nos involucramos en el ideario de la compañía y en su cultura interna. Entonces eso ya no es publicidad. Porque una organización no puede comunicar para afuera algo distinto a lo que es hacia adentro, como podía suceder antes.

Entonces es un servicio más de consultoría el que podemos dar. No se trata de hacer una activación o un posteo de Instagram, sino de una política comunicacional general vinculada a un nuevo producto por ejemplo.

Siguiendo la analogía de las discográficas, ¿en qué etapa están? ¿Llegó Napster, cuánto falta para Spotify?

Yo te dije que les llevó 15 años. Nosotros estamos en el octavo, siendo optimistas. Lo que se empieza a ver, también muy común en otras industrias, es que no hay una fórmula. Nadie tiene la receta y, a la vez, hay miles de recetas.

Lo fascinante, y a la vez desesperante, es que una vez que cambiemos probablemente a los seis meses tengamos que cambiar de nuevo. Esa frase de “si funciona es obsoleto” se ajusta perfecto.

Sería lo contrario de “equipo que gana no se toca”.

Exactamente. Estamos parados en el otro punto. Es muy loco, porque nuestra industria siempre hizo gala de creatividad e innovación, pero somos de lo más reaccionarios y conservadores que hay. Porque mentalmente somos capaces de generar innovaciones, pero a los efectos de adaptabilidad, en términos de habilidades e inteligencia emocional, somos muy conservadores y reaccionarios. Se nota en términos personales. Realmente exige mucho de las personas.

Existe una mayor concientización sobre determinadas industrias por sus prácticas o su relación con la salud o el medioambiente? ¿Cómo se puede trabajar con esas marcas y qué pueden hacer ellas?

Qué tema… Nosotros históricamente no trabajamos para tabacaleras o mineras, por ejemplo. Pero están las bebidas azucaradas y es un tema. Aunque claro que no es lo mismo una gaseosa que un cigarrillo, partimos de esa base. Ahí es donde me planteo qué podemos hacer como consultoría, en términos de negocios, para migrar y hacer una transformación. En una industria que fue hacia un lugar y que tiene que darse cuenta de que la persona va hacia otro. Entonces, se trata de qué podés ofrecer y cómo ayudás a crecer el negocio, no solo desde la comunicación, y tratando de ser lo más ético posible.

Como agencia, tienen una identidad definida e identificable. ¿Qué pasa si el cliente está muy lejos de sus concepciones?

La química es fundamental, cada vez influye más. Pero nosotros, las agencias, tenemos que cambiar culturalmente. Tiene que ver con hacer parte al cliente de la mesa. Durante mucho tiempo imperó el paradigma del mago estilo Don Draper, que hace algo que todo el mundo está esperando y es él quien lo hace. Eso murió.

¿Y ahora cuál es el paradigma?

Bueno, sería como Maradona y Messi. Maradona agarraba la pelota cerca de su área y era capaz de gambetear a todos y hacer un gol. Determinaba el funcionamiento de un equipo. Messi, en cambio, es un tipo brillante. Pero si lo sacás de un ecosistema en el que funciona y lo ponés en otro –digamos la selección Argentina–, estamos todos diciendo: “Dale, ¿cuándo metés un gol?”. Ahí te das cuenta de que el ecosistema es tan importante como él mismo. Eso puede aplicarse a los creativos. Antes el paradigma era Maradona, hoy ya no. Alguien entendió que Messi era un genio, casi invencible, si jugaba en los últimos 15 metros. De la misma forma, se deben generar las condiciones para los creativos, porque son tan importantes como él.

¿Y eso cómo pega en el ego?

Y, justamente, pega en el ego. Es así. La realidad viene y te dice que es así, te podés enojar o no. Hay gente que se lo toma mejor y otra peor. Cayó el meteorito, murieron los dinosaurios, pero algunas especies se adaptaron y sobrevivieron.

El riesgo Kodak está siempre.

Exacto. Tenemos que estar en eso. La gente de Singularity habla del momento Kodak: el punto en el que tenés que matar lo que sos para poder ir hacia otro lugar. Nike ha matado modelos muy exitosos para reinventarse, para que esos modelos no sean su techo. Las agencias de publicidad estamos en ese momento Kodak. El gran problema es que para muchas industrias se trata de matar la fuente de ingresos. Pero si no lo hacés, si no pegás un salto hacia otra cosa, te quedás sin nada. Se necesita coraje y arrojo. En eso estamos.

En las últimas décadas la publicidad ha sido un símbolo de lo que pasa en la Argentina. ¿Qué dice hoy?

Sí, es cierto. En los ’90 se vio una exuberancia creativa, propia de una época obscena. Post 2001 se inició un tiempo, que sigue hoy, de ser muy responsable. Que un éxito comunicacional se mida por sus resultados. Nosotros somos hijos de ese 2001. Después empezó una cuestión muy argenta de vivir con lo nuestro, lo nac & pop, propia de un ciclo político.

Hoy no lo tengo claro aún, no veo que se haya cristalizado algo nuevo. Hay un fenómeno global vinculado a la generación de resultados y a la búsqueda del retorno. Pero como la Argentina no termina de despegar económicamente, todo es más táctico. Si el país toma una agenda de crecimiento más clara se podrá ver cuál es el espíritu del tiempo.

La lógica de la interrupción ha sido una constante en la publicidad. Es decir, el aviso llega cuando quiero ver otra cosa. ¿Se puede hacer algo en este sentido? ¿Las nuevas plataformas pueden ayudar?

Es gracioso lo que pasa con Facebook y YouTube. El discurso de ellos era “basta de interrupción televisiva”. Y hoy van a lo mismo, pero porque quieren reemplazar a la TV. Salieron a la bolsa, están atrás de la ganancia y tienen que sostener el próximo trimestre. Hay dos modelos de negocios muy claros: se sustentan con publicidad o con suscripciones. YouTube o Netflix. Punto final.

Un desafío son los ad blockers. No tanto en la Argentina, que es menor. Pero en otros países llega al 70 u 80 por ciento en la Generación Z. Y eso que son tipos que consumen. Tienen relaciones menos prejuiciosas con las marcas.

Son personas que siguen a marcas en redes sociales pero que no quieren que la publicidad les llegue cuando están haciendo otra cosa. ¿Ese sería el caso?

Exacto. Ahí está el tema que te mencionaba al principio: tenemos que entender mejor a la persona para ver cómo le llego. Se necesita más tiempo que antes para entender el fenómeno.

En este sentido, ¿la publicidad programática puede jugar un rol importante?

Sí, puede aportar. Pero antes hay que entender a la persona, con herramientas cualitativas y cuantitativas. En eso están las personas de comms planning, que son especialistas en ver cómo funcionan los formatos.

Por ejemplo, Facebook cambió por enésima vez las condiciones. Hoy estamos determinados por el consumo vertical. Pero no es lo mismo si Facebook empieza a usar el autoplay de los videos con o sin sonido. Te cambia la vida. Entonces tenés que estar atento y ver cómo la gente reacciona a eso.

Se habló mucho de lo que cambió. Pero en todo este tiempo, ¿qué se mantuvo?

Voy a decir dos obviedades. La primera es que la verdad siempre triunfa. Parece el final de una película estadounidense, pero es así. Es cada vez más complejo determinar qué es verdad y qué no, entonces adquiere más valor. La segunda es que somos muy débiles a una buena historia. Desde el hombre de las cavernas nos dicen “había una vez…” y le prestamos atención. Es muy efectivo si podés contar una buena historia, pero tiene que estar sustentada en algo verdadero. No es casual el auge del documental. 

La versión original de este artículo fue publicada la edición 290 de Revista Apertura. Enterate cómo conseguirla acá.

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